Vì sao anh quyết định thành lập bộ máy HBL VN gồm các vị trí chủ chốt đều là người Việt Nam?
Ngay từ thời điểm ra mắt thị trường vào tháng 11.2009, tôi đã chủ trương thành lập bộ máy của HBL VN với các vị trí chủ chốt đều là người Việt Nam. Họ cũng từng nắm giữ những cương vị quan trọng ở các tập đoàn đa quốc gia nên kiến thức, kinh nghiệm điều hành, phong cách quản trị chuyên nghiệp tương đương với nhân sự nước ngoài. Thêm vào đó họ lại am hiểu văn hóa, phong tục tập quán, môi trường kinh doanh và pháp lý tại Việt Nam. Đó là một lợi thế rất lớn giúp đội ngũ nhân sự người Việt là cầu nối tốt giữa Herbalife và các nhà phân phối độc lập và người tiêu dùng Việt Nam, thúc đẩy địa phương hóa các hoạt động kinh doanh của công ty, đem thương hiệu gần gũi và gắn bó với người tiêu dùng Việt Nam.
Ban đầu, tuy cũng có vài ý kiến cho rằng, đối với những vị trí quan trọng thì Herbalife có thể đưa người từ các thị trường khác sang để ổn định trong giai đoạn hoạt động ban đầu. Tuy nhiên, với kế hoạch đào tạo nhân sự bài bản cùng chiến lược phát triển lâu dài, tôi đã thuyết phục được Herbalife đồng ý tuyển dụng nhân sự trong nước cho các vị trí chủ chốt của tại HBL VN.
Mô hình quản trị nhân sự của HBL VN có những tiêu chuẩn nào nổi bật, thưa ông?
Chắc chắn, những điều kiện cơ bản về tuyển dụng nhân sự của HBL VN cũng giống như bất cứ doanh nghiệp nào như: trình độ chuyên môn, khả năng làm việc độc lập hoặc khả năng làm việc nhóm (tùy theo yêu cầu của công việc), tính linh hoạt và sáng tạo… HBL VN chủ trương xây dựng văn hóa làm việc chuyên nghiệp và thân thiện. Một số yếu tố sau được nhấn mạnh và phổ biến đến từng nhân viên như: tính kỷ luật; đoàn kết; nhân viên làm việc trên tinh thần sáng tạo vì lợi ích chung của Công ty, tinh thần đội nhóm chứ không vì mục đích cá nhân hay một bộ phận riêng biệt nào; ngoài ra Công ty có những vinh danh và khen thưởng kịp thời những tập thể, cá nhân có đóng góp xuất sắc.
Đặc biệt, yếu tố tiên quyết ở đây chính là “Tính minh bạch cao”. Ban Giám đốc có trách nhiệm báo cáo tình hình kinh doanh với toàn thể nhân viên mỗi 3 tháng hoạt động, nhân viên có thể đặt câu hỏi, thảo luận, đề xuất giải pháp cho các vấn đề khác nhau với Ban Giám đốc. Có thể thấy, cơ hội tiếp cận nguồn thông tin kinh doanh chung của Công ty là như nhau đối với tất cả nhân viên, không phân biệt bộ phận hay cấp bậc. Nhờ đó, chúng tôi tạo được văn hóa làm việc mở, dân chủ, cơ hội được chia đều cho tất cả nhân viên. Chính vì thế, chúng tôi hoàn toàn được nhân viên tin cậy và ủng hộ. (cười)
Tiến bộ và thuận lợi là vậy, chắc chắn thách thức cũng không ít, ông có thể chia sẻ thách thức hiện tại và giải pháp thưa ông?
Phải thẳng thắn thừa nhận rằng, thách thức đối với mô hình quản trị nhân sự này là không nhỏ. Vì như chia sẻ ở trên, đặc thù của mô hình nhân sự của HBL VN hiện tại đang theo xu hướng mở, thông tin phải luôn minh bạch và rõ ràng từ Tổng Giám Đốc tới nhân viên các cấp để tránh tình trạng cấp quản lý “chiếm ưu thế” nhờ nắm được thông tin nhanh hơn cấp dưới như từng xảy ra ở các doanh nghiệp khác. Trên thực tế, đây là thách thức lớn của nhân sự ở cấp quản lý, vì ngoài áp lực phát triển kinh doanh, họ còn có thêm một động lực thúc đẩy trau dồi kiến thức, năng lực lãnh đạo và quản trị để chiếm được sự tin cậy, tôn trọng và tuân lệnh từ nhân viên cấp dưới. Tuy nhiên, đây được xem là thách thức mang tính “chiến lược”, vì nhân viên của Herbalife sẽ phải tự thân vận động không ngừng để chứng tỏ khả năng của mình. Các cấp lãnh đạo cần luôn nỗ lực để nhân viên “tâm phục khẩu phục”, nhân viên cần nỗ lực để nắm bắt cơ hội phấn đấu bản thân. Đây chính là một phần của chiến lược sử dụng và đào tạo nhân sự 100% là người Việt Nam.
Ngoài ra, tiếp cận từ góc độ vĩ mô, một thách thức khác đối với mô hình quản trị này xuất phát từ đặc thù của nền kinh tế thị trường tại Việt Nam chỉ phát triển mạnh trong vòng 10 năm qua. Với khoảng thời gian khá ngắn so với các nước trong khu vực, đội ngũ quản trị kinh doanh của Việt Nam vẫn còn hạn chế trong tính nguyên tắc như giờ giấc làm việc, lập kế hoạch, tuân thủ thời hạn hoàn thành công việc, hay làm việc với áp lực và cường độ cao… Để khắc phục các nhược điểm này, công ty đã có giải pháp triển khai các khóa đào tạo liên tục trong và ngoài nước cho các vị trí quản lý hay sắp xếp cho họ tham gia vào các dự án tầm khu vực để tăng cường cơ hội cọ xát với các đồng nghiệp nước ngoài nhằm dần hoàn thiện trình độ chuyên môn, kỹ năng quản trị và kinh doanh.
Việt hóa 100% bộ máy có phải là trường hợp duy nhất của Herbalife toàn cầu tính đến nay?
Đến nay, nhân sự 100% người trong nước tại thị trường Việt Nam là trường hợp duy nhất của Herbalife toàn cầu. Tại các quốc gia khác, tỉ lệ nhân sự địa phương chỉ chiếm cao nhất từ 80-90%, còn các vị trí chủ chốt có thể là người nước ngoài. Sau 3 năm triển khai mô hình hoạt động này, HBL VN đã chứng minh được lựa chọn của mình là hoàn toàn đúng đắn và chúng tôi đang lọt vào top 3 các thị trường hoạt động hiệu quả nhất khu vực châu Á – Thái Bình Dương.
Mô hình quản trị này đã mang lại kết quả kinh doanh tích cực như thế nào cho HBL VN trong 3 năm qua?
Mức tăng trưởng trung bình của HBL VN trong 3 năm qua đều ở mức từ 50% trở lên trong hầu hết các lĩnh vực như doanh số, phát triển thị trường, đội ngũ nhà phân phối… HBL VN hiện đã đạt hơn 45.000 nhà phân phối cùng sự có mặt của các dòng sản phẩm tại hầu hết các tỉnh thành trong cả nước. Những thành tựu này của chúng tôi luôn được xây dựng dựa trên chiến lược kinh doanh với 2 yếu tố cốt lõi là đảm bảo tăng trưởng liên tục nhưng phải gắn với yếu tố bền vững. Tăng trưởng về lượng như doanh số, hệ thống, nhà phân phối và phải đảm bảo song hành cùng tăng trường về chất như kiến thức và đạo lý kinh doanh của nhà phân phối, sức tiêu thụ của thị trường và sự lớn mạnh của thương hiệu. Sự trưởng thành của đội ngũ nhân sự công ty về trình độ chuyên môn, kỹ năng quản trị, khả năng linh hoạt, tính thích nghi với sự luân chuyển và thay thế nhân lực cũng là một trong yếu tố thể hiện sự bền vững của tổ chức.
Ý kiến của anh về nhận định của người tiêu dùng Việt Nam đối với các sản phẩm của Herbalife thông qua kết quả tích cực này?
Sau 3 năm hoạt động, đến nay, HBL VN đã và đang nhận được nhận được khá nhiều các phản hồi tích cực từ phía người tiêu dùng thông qua trải nghiệm thực tế từ việc dùng các sản phẩm này nhằm có thể cải thiện tình trạng sức khỏe của bản thân. Tôi nhớ có một so sánh khá thú vị là tất cả mọi yếu tố như sự nghiệp, gia đình, nhà cửa, thu nhập… đều là những yếu tố bên ngoài, duy chỉ có sức khỏe là cái cốt lõi, đồng hành với mỗi người trong suốt cuộc đời và sản phẩm của Herbalife đã và đang góp phần duy trì yếu tố cốt lõi này. Đây chính là yếu tố quyết định làm nên sự thành công của HBL VN.
Trách nhiệm cộng đồng (CSR) cũng là một trong những hoạt động cốt lõi của HBL VN. Anh vui lòng điểm qua về các hoạt động CSR của Công ty trong năm nay?
Ngày 31.8 vừa qua, Herbalife VN và Tổng cục Thể dục Thể thao chính thức ký kết Biên bản ghi nhớ về việc Herbalife trở thành Đối tác Dinh dưỡng Toàn diện cho thể thao Việt Nam trong giai đoạn 2012-2016. Ngoài ra, ngày 29.9.2012, Quỹ Gia đình Herbalife (HFF) và HBL VN tiếp tục thực hiện cam kết nâng tầm chất lượng sống cho cộng đồng và đặc biệt là trẻ em cơ nhỡ tại Trung tâm Nhân đạo Hòa Bình (năm thứ hai). Đây là 2 hoạt động CSR nổi bật nhất của HBL VN trong năm 2012. Sắp tới chúng tôi sẽ triển khai cụ thể từng hoạt động trong cam kết về dinh dưỡng với thể thao Việt Nam cũng như từng bước mở rộng phạm vi hoạt động của chương trình Casa Herbalife.
